是把责任的链条做好，不仅每条链条能顺畅，还不能相互打丝搅。纠缠不清，是链条的大忌，也是责任划分的大忌。
◣脱节是责任链条的另一大忌。一节脱，则链不成条。这在实物中是一眼就看得出来，但在责任的划分中，却是处处脱节的，并没有相琏起来。比如台资企业，特别是上市公司，习惯以课为单位核算盈亏损益，无意之间就把各课划分成了丰田的说的割离了的小岛，跨课的各个相承的组别间，就没有怎样链接起来。上一个工程组不必直接对下工程组负责，下一个工程组也不直接向上一个工程组直接提要求，而是等待物料员或周转人员的收验供给，有问题了也是由组长上报本课课长，课长报给副理，副理知会经理厂长后，再要生管却找另一课的课长要求那一组的组长去排解……本来可以两个组长直接对话很快就能解决的，偏偏绕一大圈，资讯层层加减，滑腔走板变样不说，浪费的是大把时间，而每人每小时的产值，可是有两百上下的，因为相差一两小时造成损失过万的案子可不鲜见呀。
◣解决的办法我早就有腹案：就是要同一条链条上的，就得扣起来，得有一节交叉和铆合，责任不脱节，链条不滑链——做法就是：每一位正组长，同时也是前一环工程组的副组长，兼顾两组，责任有主有次，都是同一人的责任。组这样，班也能这样，各课更可以如此，这不就环环相扣了吗？还不会乱扣，也不会扣错。
▲保时间保数量保品质，全员参与，这就是全面激发理论在实施。也是“后浪赶前浪的‘浪打浪模式”（参见本册日记的第176页；参见《情舟记》第二卷之第026篇）。我也只有在这里，才写出了早
就思谋了出来的腹案！
▲从人人无责任，或者说是责任不明确，回归到人人有责，全员交期管理全员品质管理全员数量管理若再全员薪资管理，通过责任管理就能一一实现，前一环与后一环一主一次，相互管理，就能全面激发出效益来。
▲不多说了，我一直以为很重要很重要，别人却当成屁都不是。所以我才会过这样的日子。
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第076想 责任链条，正负组长主次责任[2/2页]