分钟、进店客户购买率增加37％、客单价增加87％。”
说到这里，秦海伦将目光转到费凌南身上，脸上是又高兴又激动的神情：“所以我认为咱们的营业员是大功臣。”
“我同意。”费凌南点头笑笑，示意她坐下。
“我也同意。”原华东区总，后调去西南区的经理点头，接着汇报了他们区域的数据，增长没有华东区这么猛，但对于西南的业务基数来说，也是相当的了不起。
“因为这个月新推营业员考核标准，我基本每周能在各家店走一次，与营业员交流，我发现她们都很亢奋。”西南区总笑着说道：“这次的绩效考核，一线的妹子们不反感，还喜欢，牛。”
“客服部统计一下西南区和华东区的总增量、销管部统计一下这两个区的总费用、计划部统计一下这两个区的费效比和利润增量。”费凌南低头看着数据，沉静的交待着后面的工作。
说实话，他也有些不相信这样的增长。
太快了。
他相信系统化管理，但这次的绩效系统却用的是基于人性的差别化管理。开始推行的工作量非常大，艾青和任佳尔花了半个月的时间跑一线，先对区域全员做绩效培训，再将营业员按店铺进行分组。
艾青和任佳尔，与大区总监、区域经理一起组成谈话小组，对营业员进行任务确定、按历史销量曲线分解到日。根据目标达成进行业绩分级，每一个级别的业绩给了营业员几个奖励选项。
比如基础级达成，能拿到全额工资，这是确定的，无选可选；良好级达成，可以选择既定额度的现金奖励，也可以选择一件等同于现金奖励的实物，由公司行政部购买；优秀级达成，则可以选择既定额度的现金奖励、也可以将奖励额度滚动积累至年终，参与合同转制以及社会保险名额的筛选池。
也就是说，每个员工的业绩目标都不一样、每个员工想要的奖励方式也不一样，这都需要在推行系统之前一个一个的确定、签下年度业绩合同。
第一批华东与西南两区的所有营业员，任佳尔他们从培训到做业绩分解、再到奖励方式的选择确定，花了足足20天的时间。
所以呢......
恩，费凌南先生那20天时间没有见到佳尔。于是找了技术部问有没有可以技术处理的方式。
但技术只能处理后期的数据，能帮人力部做一套系统，在每个月底只要录入业绩结果，系统便能自动生成个人奖励项。系统再根据个人奖励项的不同进行分类，人力部就知道每种奖励有多少人数，总费用是多少了。
但前期人与人的面对面沟通......技术表示无能为力。
这样的工作量，让费凌南怀疑这系统是否推得动，但现在两个试运行区域的结果让他看到个性化激励的潜力。
抛开他舍不得任佳尔这么忙碌疲惫的原因，他认为从投入产出比上，这是一套绝对值得所有店铺推进的系统。
？
第四百九十三章 佳尔的成功[2/2页]